経営の品質を向上させることを目的とした【福井経営品質協議会】の実践会、全6回が終了しました。
講師の玉木社長、岩瀬専務＠福井キヤノン事務機の両先生、誠にありがとうございました！！
「今月中に感想をメールで送ってね」ということでしたので、早速ブログにてレポートを兼ねて提出させていただきます（笑）
私は、実は玉木社長のご配慮で、入門編を飛ばして実践編に加えていただいたので、正直どこまで理解できたか自信がなくて恐縮なのですが、講師のお二方にとっては「この受講料でははっきり言って完全にボランティア」というほどの内容の濃さでした。
では、感想を書かせていただきます。
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経営品質協議会の理論を、自分なりに簡単にまとめると、
組織の理想的な姿 ー 現状認識 ＝ 経営課題／戦略課題
つまり、理想的な姿と正しい現状認識とのギャップには、クリアすべき課題があり、それらの問題を解決するための継続的な活動を体系的にまとめた科学だと感じました。
細かいことを書出すととても一晩では無理なのですが、私がまず素晴らしいと感じたのは、経営品質の理論が一定の状態を目指したものではなく、継続的な組織の活動の質を向上させることを目的としているところです。
組織は人間の活動そのものに他ならず、そこで働く人間がいる限り、組織の活動も一定の状態にとどまることなく、上を目指して頑張って、時にずっこけて反省し、その失敗を糧に歩き続ける...そんな無限ループだからです。
ループといえば、有名なのが、
P（lan）→D（o）→C（heck）→A（ction）
ですが、
経営品質ではAの後に「L（earn）」があります。
Learnは日本語で「省察」と訳されていましたが、つまり失敗要因をしっかりと見つめて反省するということ。
今日の講座で、玉木社長から
「省察は、読む、書く、語る、聞く。この4つからしか生まれない」
という、実に人間的なお話がありました。
これは私見ですが、この4つに共通していることは「他人が認識できる」ということだと思います。
人も組織も成長するためには必ず失敗が必要です。ただ、恐いのは、「失敗を失敗にしない」という人間の弱さ。
気づかない、隠す、知らないふりをする。
もっちろん私も正直恐いっす。
ですが、失敗を失敗として認めなくては、また繰り返します。
「捨てるためには、一度自分の物として持たないといけない。」と、昔何かの本で読んだ覚えがあります。
弊社会長の どんまゐが、以前「苦労とは反省」と言っていたのも同じ意味だと思います。
失敗や、自分の考え、経験を、認識できるモノや行動として人と共有する。
これが自らの失敗を直視するための潔い姿勢であり、正しい省察の方法なのではないかと。自戒の念を込めて激しく思います。
さて、話が少し偏ってきましたが、講義中、実はこの経営品質の理論を、個人的には別の角度から眺め、味わっていました。
基本的にこの理論は、経営の品質を向上させるために、「組織」という枠組みの中で展開されているのですが、それらの手法は（先述の通り）一人の人間の成長モデルとしてもカスタマイズして応用できるのではないか？と考えたり、
あるいは、組織をWEBサイトに置き換えて、優れたWEBサイトを制作するために活用できるのではないか？
などと考えていました。
逆に言えば、それだけ汎用性が高い、普遍的な真実に迫った理論なんだと思うのです。
そんなこんなで全6回にわたり、脳みそに汗をかかせていただいたのですが、懇親会の時の岩瀬専務のお話が、実はすごく心に残りました。
「僕ね、スタッフに叱ったんですよ。"常にPDCAのことなんか考えながら仕事なんかできるかーーー！！"って（笑）。
理論なんて、必死で仕事して、失敗して、初めて分かることなんですよね。」
最後の最後に、このちゃぶ台ひっくり返した感じが笑いました。
でも、これこそ真実だな！と。
結局、どんな優れた理論やツールも、実践するのは人間。人を無視して経営などありえない、ということかと。精進します！
改めまして、講師の玉木社長、岩瀬専務、一緒に勉強して下さった皆さま、感謝申し上げます！
岩崎サトシ拝
＜お詫びと訂正＞
省察の部分、訳語とか意味とか色々「自分なり」に解釈し過ぎてました...っていうか間違えてました。ごめんなさい。
玉木社長より、メールにて追加講義をしていただくことになってしまいました。（スーパー忙しい方なのに申し訳アリマセン。。。）
受け売りではなく、自分なりに考えることも一つの価値ということで何卒ご容赦をm(_ _)m
以下、玉木社長からの追加講義メールを転載させていただきます。
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「省察」の箇所、私の説明が部分的で、ちょっとニュアンスが異なるきらいもありますが、岩崎社長の受け止め方として受容させていただきます。
「省察＝Reflection」は失敗も成功も含めて、「自己の実践を振り返り、未来を展望すること」と意味づけています。
経営品質のアセスメントは、「組織としての省察ツール」です。
「個人としての省察」は、弊社の場合「目標連鎖と革新評価」と言う仕組みで実施しています。
岩瀬が語るように、現実の目の前のタスク対応においてPDCAを意識しながらの行動というものは、ほとんどありえないわけです。
ですから、PDCAは実行時とは別に機会を用意して、手順を踏みながら目標と結果のギャップを認識し、改善をはかるわけです。
ただ、その折に、目標だけに目を向けて改善をはかっていると目的（「理想的な姿」へのイノベーション）には、なかなか近づかないこともままあります。
そのような状態の時に、L（学習）を図ることによって、新たな成長軌道を知ることになります。その「学習」をするための思考様式を「省察」と呼んでいます。L（学習）は「PDCAのダブルループ」とも呼ばれています。
「省察」のための方法には「読み・書き・語り・聴く」という深い思考のための「言葉の作業」が不可欠になってきます。
経営品質のセルフアセスメントでも「アセスメント基準書を読み」、「組織プロフィールと各カテゴリーを記述し」、「社内で対話（ダイアローグ）をする（語り・聴く）」というプロセスの中で「省察」を実施することになります。岩崎社長がおっしゃる「他人が認識できる」という状態の中で「省察」がはかれます。
社内で認識できるだけではなく、経営品質賞の審査においても、審査チームが認識できる申請書のクオリティが求められます。「明確である」ということがクオリティの高さに通じます。
いままで出来なかったことに挑戦するからこそ、失敗があり、失敗を体験するということは「学習のきっかけ」となることは言うまでもありません。
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玉木社長、ありがとうございました！！！
